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ag电投官网如何更好地管理供应商?

时间:2020-09-04 00:17

  【补充说明】:有一些人来问我具体的情况应该如何选择和处理,所以评论区提的问题,其实也非常值得观看和思考。

  (我也看到一些其他答案对此观点非常不屑,认为“关系”二字,仅是人情世故的关系,就曲解了我的本意,公司之间的交易,本就因地制宜,因时就势,相信读者也都读过了其他的回答中的固定套路了,固定套路中更多的强调的是流程,是逻辑,是分类方法。这里更着眼于接地气,毕竟逻辑流程方案不能落地的太多太多了,那些当年高大上的理论和出了书的公司,不是公司不在,就是流程已变,不可过多的迷信)

  在这个行业说长不长,说短不短,换过几家公司,周围的接触的人群基本都是这个圈子的,圈子里的老人儿很多,做的很多,聊的很多,听的很多,出的事儿也很多。

  学习了销售的方法论CRM,供应商管理,外企理论性的说法叫SRM,供应商关系管理。我很认同这个名词,本质上不是供应商管理,而是供应商关系管理。(虽然在某些归类中,关系管理只属于整个分类中的一个分支)

  看了一下这个问题下其他的答案,都是可行的,只是在不同的关系下,采取的不同的方式1,如果你是汽车行业的供应商管理人员,质量人员会比较受到重视,质量在一个企业中的话语权也会得到尊重,质量的理念也得以体现。(但并不是因为质量的理念好,所以管理得好,而是这是个强势的甲方,强弱悬殊,遇到过太多国内这个行业的供应商管理人员,都自认管理理论一流,供应商被管的服服帖帖的,被管的指标好好的,供应商之所以听你们在这唠叨,是因为汽车行业还能让他赚到钱)国内的这些管理大神,要么是国外知识的搬运工,要么是本土家长制的独裁者。

  2,如果你是医疗开发行业的供应商管理人员,可能你的采购会干出销售的感觉,会到处跪求别人帮你做,因为数量少,价格虽高一点,但是做起来很费精力,而且还有每年降价的压力。

  3,如果你是个民企的供应商管理人员,恰巧又是家长制的公司,那你也许没啥权利,决定不了供应商的生死,也决定不了其价格,当然如果你能决定,那你就牛了,当然要想查你,也一查一个准儿。

  4,如果你是个500强的外企,常年的经受各种管理理论,体系架构的改变,此时,你虽有采购之名,但权力通常不在你一个人的手中。好处是500强的品牌优势,帮助你在供应商谈判中的优势和强势地位,弱势是很难一个人说了算。

  以上其实想说,供应商管理的本质,不在管理上,而是关系上,关系的强弱,公司层面,业务层面采取了不恰当的战略战术,或者不能统一战略,下面的供应商管理人员很难管。

  此时你用线性的弱,中,强来区分供应商,还是用4象限式或者9宫格的区分供应商都可以。切记,当你在把你的供应商放在你的各种矩阵表里,思考怎么对付他们的时候,他们也同样把你们这个客户用CRM理论放在他们的矩阵表里,来考虑怎么对付你们。

  奖惩制度要分明,有公平透明的游戏规则,是搭建供应商平台的基础,当然如果你所服务的公司还搭建不了供应商平台的话,说明你胡萝卜不诱人,大棒也不吓人。就不要随意使用胡萝卜做诱饵,也不要随意使用大棒去威慑。

  采购之所以能够推动供应商,甚至让供应商在某一个项目赔本来做,是因为其他项目可以偿还。供应商之所以不愿起早,一方面是能力,一方面是意愿,而且意愿是占主要的因素。

  如果你是这个行业的采购和质量人员,技术上面不可输给供应商,管理方式上面更是有天然的优势,这是你为数不多的可靠学习来积累实力的地方。这个快捷的方式就是多走,多观察,找不同,多问一些好问题。

  识人方面,与见的数量有关系,所以要多出去走,多接触,在家里呆着,谈不上供应商管理。

  试人方面,要设计一些对话问题,要抛出一些无关轻重的任务,通过这些方面反馈,到底你接触的这个人是否可信,是否有执行力,是否有理解力,是否有专业能力。

  由于有试人的阶段,所以用人方面,自然就有考量,每个人都有优点,即便不可信的,即便没有执行力的,即便没有理解力的,都有他们另外的优点,让合适的人做合适的位置。

  供应商不能按照你的计划办事的情况,每天都在发生,供应商反馈给你的原因,永远打个问号。找供应商报价,永远要找多家,即便对方是你非常信任的一家供应商,也要找多家,不要嫌麻烦,只要时间久,没有不掉链子的供应商,即便对方给你报价了,价格也非常好,你也要留意,正式量产后,由于独家供应造成的他突然涨价。当供应商发生问题的时候,

  要能走下去,走到供应商的实际生产和发生问题的地方,与最接近真相的人交谈。(这里有评论说我把供应商当成洪水猛兽,并非如此,身在这个采购的位置,你所承担的是外部的不给力以及内部的质疑的双重风险,当然也是你的责任所在,你所信的不是对方说什么,你要做的是确保你对于公司赋予你的使命,另外想补充一下,很多人或者供应商曾经表现良好,但是当他发现你开始信任他了,就会松懈,你会为此付出代价,这点也请供应商们理解,大家只是生意关系,也许进一步是商业战略合作伙伴的关系,但是也只是生意关系,所以也请理解我们所面对的难处,也请不必为此而心寒)

  ,因为你要对付很多供应商,可是他可能只是对付你,或者说他已经想好了怎么对付你。

  最奇葩的一次经历是,整个一个公司各个部门的经理和主管都没有实话,原因是该企业的采用的管理制度是部门责任制,奖惩制度及其明确,而且真罚款,所以没有人愿意承认是自己部门的原因,将所有原因向外推,他们最舒服的一次是把责任赖给他们的供应商,而这个供应商是我们指定的。

  其他诸如,没发货的,告诉你发货了,然后他采用最便宜的物流方式。有的是他的理由张嘴就来,有的是他的理由都跟你们有关。这些都必须要走下去,走到基层里去,走到现场去。

  ,他们手里有货也不发,因为他们也想改变强弱关系,改变到底是我求你给我生意,还是你求我给你发货。

  从业十年,看着供应商跟你撒谎,跟你耍花腔,跟你敷衍,跟你作假,已经不生气,且习以为常了。而且面带微笑,说着你试探人的话,抛着你试探人 的小事,帮助那些渴求能力提升的人,避开那些毫无诚信的人,与一线人沟通,也与老板沟通,争取到人与人的信任。做出一些别人不敢做的勇敢的决定,其他的,自己没有筹码的,就不必太过苛求自己。那就泡杯茶,坐看潮涨潮落吧。

  回答一下熊能的问题,我也确实曾经有类似的迷惑。@熊能您好,我现在做电商类的采购,主要工作就是开发新品,开发新供应商及管理供应商偶尔涉及到库存控制。感觉有别于传统采购。不知道自己的核心竞争力在哪里,也不知道怎么做职业发展。不知道您可否指点一二。不胜感激

  我大概理解为两个问题,一个是我如何把本职工作做的让领导看出成绩,一个是我自己到底应该怎样做职业发展(在采购这条路上)。

  对于第一点,与所有职场的没有差别,投其所好。对于第二点,采购的职业规划,这个要看大环境,几年前还看到过公司的内部报告,评估过全球各地的供应商的各种水平,综合打分,中国仍是非常好的供应来源,各种竞争力吧。但是这两年,东南亚与印度明显抢了很多市场,而我国也在产业结构整合和升级,国际定位和国际认同你的定位到底在什么位置,我抱以谨慎的态度不敢多评。不过专业的买手一直都是一种稀缺物种,只是大多数人不是,所以如果想在这个方向发展下去,可以考虑做个专业的买手。瞄准某一类产品,这种产品的供应链,加工,运输,储存,以及销售方式,对方在一个市场的什么水平,对方期待一个怎么的回报,你能做什么?只是帮公司采购?还是会借着公司给的出差和与这些人结识的机会,帮助别人做一些事情,也许他不适合你,但他适合别人的需求,也许他这个人不错,但是缺少一些平台和渠道,你都可以帮人一把。

  供应商管理,有一点是占优势的,就是你可以到处走,而他们不是。如何把一个局面做活,而不是压榨,也是一个很好的选择!而这能得到什么,谁也不知道。也许会得到你对于这个角色更深的思考。

  转岗采购一个多月,2个问题特别困惑。1.为什么供应商不能按周需求备足货,每天都有急料?2.面对有急料的情况,如何催供应商的业务交进?

  每天都气不打一出来,因为我是新人吗?因为我不了解原料制成才会在催交时莫名困惑吗?请楼主赐教,感激不尽!

  感谢@大萌问这个问题,这真的是一个初做采购最常遇到的问题。不过你已经连续问了两个好问题,分别是:1,什么原因。2,如果客户是如此的需求,我该怎么办。

  关于第一点,我认为你可能时间太短,还没有找到原因。可能性很多,我不知道你实际情况,我随便说几种:供应商的意愿,供应商的产能,供应商的排产弹性,供应商的质量,供应商的二级供应商问题,最有可能的是你给的LT时间太短,且频繁切换,俗称小批量多品种。上游供应链里,至少一半以上的问题来自于甲乙双方共同的责任,且甲方责任居多。(如不给乙方预测,或预测不准确,或甲方自己内部有很多问题,重复补货等等,不一而足)

  关于第二点,如果你的需求就是这样的,该怎么解决??我的想法是,肯定是靠战略上解决的,比如,多家供应商(解决产能不足),比如开发救火队供应商(24小时待命),比如重复购买的料签备货协议等等。单单靠催,不能说没有用,但是都是事发后去救火的,还是建议你不要生气,多下去走走,比如了解供应商实际遇到的困难,要亲眼所见,不能只靠谈话。

  我负责的一个工厂的采办总是催供应商交货,催供应商要各种表格,认为其他供应商提供了,你们也得提供,供应商说有难度,非常费时间,但是工厂就是不干,把我拉进来他们的会议,经过了解,主要问题是:工厂的采办认为只是一些简单的excel的内容,在供应商的系统里操作是非常费时的。excel可能只需要写一个公式,但在供应商系统内,需要一个一个物料点进去,才能得到该信息。我们自己的工厂的人,根本没调研,根本听不进去别人说,也没有动脑思考为何对方说做这个花时间。说的有点多了,可能也不符合你的实际情况。只是想说明一个道理,就是如果这个事情让你困扰或者让你生气,说明你还没找到原因。或者说,没有找到原因背后的原因,以及更深层又深层的原因。

  选择多个供应商,不要太多,根据你们的物流需求(仓库、运输、城市配送、流通加工等)、市场分布、体量来权衡。

  在选择多个的基础上,尽量不要平均分配,1:3:6的比例可以借鉴;有「鲶鱼」、有竞争、有主力、有替补才好。

  「买的没有卖的精」,价格上给对方能盈利的空间,才可能为你们项目持续投入,压的太死,操作起来,必然是各种「偷工减料」,迟早要有负面效果——讲一万遍,也是这个道理。

  这里想从数据化管理的角度,通过一些指标的统计来帮助选择、评估和监测供应商。

  供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。

  前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

  数据评估能量化的是供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。每个指标细分可总结成如下这张表。

  看供应商的财务能力是为了对供应商的财务状况有一个清晰的认识,毕竟谁都不会选择一个有风险的供应商。

  供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力,盈利水平取决于公司的周转能力,最后是资本结构,是供应商的基石,决定供应商的长期绩效。

  流动比率=流动资产/流动负债。(体现该公司清偿短期债务的能力,低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。)

  速动比率=(流动资产-库存)/流动负债。(体现供应商清偿短期债务的能力,低0于.5表明该公司的现金流风险高。)

  净运营资本周转率=(流动资产-流动负债)/总资产。(体现供应商的清偿能力,必须是正的,否则说明该公司有资金中断的风险。)

  2、 盈利能力:主要体现为资产回报率和净利润率,比较适合公司和公司之间的对比分析。

  资产回报率=净收入/平均总资产。(体现供应商利用资产的效率,用做供应商之间的对比分析,当一个公司的资产回报率低于另一个公司时,往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。)

  净利润率=净利润/营业额。(体现供应商的盈利能力,越高越好,但是因为行业间指标数值差距大,需要做对比分析,可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比,从而看出公司的盈利水平。)

  3、周转能力:周转能力不仅包括应付账款、应收账款,同时也包含库存管理能力等。

  应收账款周转率=销售额/平均应收账款。(体现供应商及时收回账款的能力,周转率越高,收回账款的能力越强,资产利用率越高。)

  应付账款周转率=销售成本/平均应付账款。(体现供应商管理应付账款能力,周转率越低,说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高,说明公司从采购到付款的周期越短。)

  库存周转率=销售成本/平均库存(体现供应商的库存周转能力,体现把流动资产转化为现金流的能力,比率越高,说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短,周转率低,说明供应商更多的资金压在库存上,公司资本的利用率不高。)

  常用的有年度降价,要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定 。这些一定要与供应商事前商定。

  多采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

  按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。常用的是按时交货率,一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品,有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机,还是不一样。

  对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。

  上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体表现。

  百万次品率,这个指标简单明了,但也会有问题,比如一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

  质量成本弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商 的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个环节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行。

  质量领域还有很多指标,例如样品入厂检测合格率、最终客户退货率,质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的,终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到优质标准。

  建议采用满意度调查的方式,下到工厂一线,调研工人,对什么品牌的供应商赞不绝口,什么品牌的供应商叫恶连连。

  还有,技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环,这里不多赘述。

  良好的供应商管理,公司是要血本滴。做过快消外企的亚太区供应商管理,拿医生看病的一个例子来说吧。

  ,弄清楚现状和你期望的差别。就像你生病去医院医生问你怎么了,哪里不舒服。你就说一句发烧了,医生接下来肯定要拿出温度计,然后说,量量多少度了。

  你现在供应商问题多,来知乎问医生,专业的医生不会泛泛而答,而是问你,供应商发烧到几度了。这个肥肠重要。

  譬如,医生说“哟,这孩纸高烧,40度,马上得打退烧针”又或者说。“(。・∀・)ノ゙嗨, 没事,低烧啦,多喝水(屌丝们躺枪)”。

  高烧和低烧医生采取的措施是不一样的,对于低烧的病人打退烧针的医生是兽医。

  分清供应商对于你来说属于战略伙伴关系,还是说可替代关系,还是说备胎关系,还是说可淘汰关系。好了,针对这些关系你需要开不同的药方。通常来说,战略伙伴关系的供应商和备胎关系的供应商属于你要特别关注的。譬如千万不要把管理可替代关系供应商的方法用再战略供应商的身上,那样你在你老板和供应商面前里外不是人。

  。ag电投官网管理供应商简单说就是持续评估反馈。就像病人住院了,医生是不是得每天早上查个房,做下各种化验,叮嘱你一些not do list?对啦,现在到了管理,你还是要建立在数据分析的基础上,针对供应商的 质量,价格,服务,交期,研发管理水平做出评估,也就是audit。注意医生查房几个人呀,不是一个人哈。你去查供应商的房也需要一个团队,有看质量的,有看价格的,有看物流的,有专门来吐槽供应商的。嘻嘻。

  具体怎么操作呢,楼上有的人给了些具体的指标,对的,你要有指标来衡量,你得有数据支撑。简单来说对于价格,别痴迷于谈判技术,都是坑爹,要知道供应商不傻,人家也在学谈判技术来对付你。

  价格的评估和谈判一定要建立在成本分析的基础上,有了成本分析供应商大概是赚多少钱了,你不能在价格上让人家没得赚,同时也不能让他赚得离谱,对吧。让供应商没得赚,好的,那供应商会在其他地方赚回来,而且,后果通常很严重。

  好了,audit了之后就没事了吗。不,你得持续,你得有频率。针对供应商关系的现状确定audit的频率。医生去ICU查房的频率是不是应该比去普通病房查房的频率多一点?

  ,要么管理后价格下来了,要么管理后质量上去了,等等。通常来说,有个短期见效的万精油就是减少供应商数量,增加集中采购额使得价格下降。牛逼的供应商管理是帮助供应商去改善,帮供应商去省钱,最终导致公司省钱。很多例子,不展开了。

  供应商管理其实最看重的是沟通能力和平衡,供应商管理也不是说一个人就能管好,供应商产品的使用者的反馈也非常重要,你把价格管理得再低,公司使用供应商产品的人不满意,你就不是人了。公司使用供应商产品的人满意了,但是你管理的价格高,轮到你老板不满意,你也不是人。好不容易公司内部的人员都满意了,这会轮到供应商不满意了,你仍然不是个人,总有一天供应商在你身上找回来,然后又轮到你公司的人不满意了。嘻嘻,不知道你听懂没,平衡真的很重要,我想说的是,你得开始学会长远的看供应商管理,也就是说学会站在供应商的角度去看待问题,这个是利益平衡的关键。

  所以,供应商管理对你个人的综合能力要求其实比较高的,公司内部的跨部门沟通协调能力,公司外部是和供应商的沟通能力。

  看了一遍回复感觉怪怪的,仿佛供应商管理都变成了供应商关系管理,我认为不然。

  供应商管理,至少包含:供应商准入管理、供应商退出管理,供应商分级管理,供应商绩效管理,供应商关系管理。

  1、准入管理是对基本资质、服务资质、财务状况、近三年运营状况等引入合作前的基本门槛信息管评估及管理,当然也有实地考察的一些调研路径。

  2、相对应的是供应商退出,面临一些诚信问题、质量问题、意愿问题等都可能导致的推出,需要做好信息核实报备后及时在供应商档案中做好推出处理,同步要在退出前确定好在合作的项目、资金往来状况、技术或其他机密资料的回收状况等

  3、供应商分级是指结合不同公司业务特性、产品特性通过建立一些评估体系而形成的供应商排名,目的是为了聚焦供应商资源管理,把我们仅有的一些资源(广告位、推广资源位、财务支付绿色通道等)给到更适合的资源,而非大锅饭,同理,针对不同分级供应商(战略、重要、普通、改进)我们也要拿到他们不同的合作资源,既是需求也是要求。

  4、供应商绩效管理,合作商更深入,会有基本的kpi指标,循环监控达成及纠偏效率。会影响分级升降。

  5、供应商关系管理,并非绝对的人情世故感很强的关系管理,而是建立在如上4个点,尤其根据确定后的利益关系、合作关系的深化和管理。说的比较抽象,就像是支付宝信用分,以及对应不同得分能给予你资源权限的管理,其实也就是支付宝和你之间的分级以及关系管理。

  现在的供应链管理更注重伙伴关系,甚至战略伙伴关系。当你们变成一条供应链上的利益共同体,与另一条供应链竟争的时候,你们之间的交易成本变小了,你们之间的合力增强了。

  多沟通,多分享,虽然你们是不同的主体,但是你们可以成为一个团队。这样你们对彼此的影响力就加大了,你就可以更好的去影响/管理供应商。

  让对方更清晰的知道你想要什么,不想要什么,如果你们没有根本的利益冲突,满足你而不是激怒你,更符合对方的利益。

  公司是做非标设备的,我们的供应商主要分三大类:1. 标准仪器零部件采购;2. 外包设备采购;3.机加工非标零件的采购。感觉做这三类零件的供应商的管理简直逆天。

  第一类,因为我们的客户大多数为大型欧美制造型企业,他们对标准零部件的要求极高。基本上都是标榜德系美系品日系品牌,对Made in China的东西天然存在不信任。其实也无可厚非,在工业制造这块,我们的确落后于前面三位太多。这也就导致了这部分的采购为卖方市场,他们产出的东西有的是人要,所以也没有什么担心卖不掉的情况。其中基恩士除外,我个人对于基恩士的服务态度和理念是很喜欢的,除了价格可以谈的余地比较少之外,绝对是接触的供应商中比较nice的了。这一类供应商我不需要担心品质,但是货期和价格操碎了心,因为是卖方市场,所以要的人很多。订单量不够大的话,基本上只能从人家嘴里捡到剩余的渣渣了。我曾经采购一个东西花了整整一年的时间,尼玛,技不如人不多说。

  第二类,外包设备采购。真的全部都是泪。这些供应商接我们的订单多为二手订单了。所以我们薅客户羊毛一成,他们只能薅0.2成。可想而知,愿意接这样订单的公司规模会是什么样子。人们都说中国人不愿意干实业,在这个层面我真的遇到太多了。他们承包我们的设备,基本上能用多low用多low,前期技术谈好的事情,想变就变,想改就改。验收阶段各种问题,让他们改不愿意,或者需要再加钱。企业信誉,服务态度这部分做的就不可以用文字描述了。和他们打交道,每天内心千万只草泥马奔腾。一个不开心,不提供服务。一个不开心,就脏话说出来了。前期谈方案谈订单的时候怎么没见你脏话呢?更多的时候,说我们要求高不合适。可是这些在订单需求里面都已经说明了呀。真的,中国制造之路好长好长的路啊!

  第三类,机加工物料。我们的供应商用的车床基本德系美系,中国人就做不出干高精密件的仪器啊。线啊会提升上来。说偏题了。这些性质的供应商,基本可以用小作坊来描述了,遇到比较有技术的师傅,会研究研究图纸想法子做好。这已经是优等供应商了。没有技术的,各种修改重新制作,都是泪。项目交付延时比比皆是。遇到国家的环保大检查,只剩下哭的戏份了。

  我真心热爱这个行业,也希望我们国家的工业能够崛起,但是这条路真的很难,需要太多人沉下心来好好干,但是希望有那么一天。在和客户讨论问题的时候,说到中国的品牌!

  首先在项目初期对供应商选点的时候就要和研发部门,采购部门等同事对潜在供应商进行充分审核考量质量,成本,可行性,技术水准,地理位置等条件,尽量拿到最优解.

  在供应商选点后,样件生产阶段,要充分识别设备能力,零件耐久,防腐,漆面,盐雾,OEE,产能爬坡,物料周转,节拍时间,人员培训等. 在主机厂小批量试装过程中要保证所有问题得到暴露,不要掩盖问题,要尽可能解决问题,熟悉零部件与整车的装配关系,物料运输的包装器具是否能充分保护零件.

  SOP之后,碰到质量问题,不要慌,首先要清晰定义问题发生的工况。比如噪音在什么情况下产生,是不是可以再现?噪声产生的频率在哪里,高频还是低频。尽可能有一个清晰的问题描述,这会帮助你在后期解决问题的时候提供很大的帮助。要学会利用8d的流程管理供应商的质量问题,应用5why,鱼骨图,实验设计,交叉实验,验证实验等工具识别根本原因进行长期措施的跟进,通常在sop刚开始的时候,问题会比较多,这个时候一定要认真对待每一个问题,执行各种措施来让整个质量体系更加稳定的提高容错率。

  在接近eop的时候,要留意可疑零件控制,产能情况的判断,避免产量和质量之间的冲突情况。

  你好,那随意你找一本教材看看先知道些基本概念好了。 入门: 然后带着看看供给链办理协会的那个SCORE施行的模版,这样心里会有个结构。 找本书《供给链办理:香港利丰集团的实践》能够看看,没有那么太理论。包含《第五项修炼》这本书也值得看,里头“啤酒游戏”提到了供给链典型的特点“牛鞭效应”。 进阶: 要体系地学习相关的有束缚理论,精益出产,灵敏供给链等等,这基本上也算供给链的发展史,但不代表现已落后,每一步都是能否做好供给链的根底。 别的包含办理理论方面的全面质量办理,ISO 9000,以及最近盛行的6西格玛,KPI办理,也需求了解。由于办理是任何战略施行的根底。比如说许多国际公司用SAP,国内也花大价钱做,可是咱们办理根底欠好,体系上了也是浪费,并且会带来许多问题。我从前工作过的公司就发现,体系里的数字是假的,这就是办理没做好!其实仔细把ISO 9000做好,我想企业办理也不会太差。 作为你个人,我想必要的办理常识,财政常识,物流常识,还有定量分析,定性分析的方法这些是做供给链办理的基本功。 学完这些,我想作为一个合格的供给链办理人员指日可下。 高级: 详细的施行就说不清楚了,需求你渐渐领会,属于财政,办理,物流,信息,工业工程,体系工程,各个层面的穿插归纳。至于供给链办理协会的那个SCORE模版,仅仅一个参阅,由于不同职业,包含企业自身所在的地位都不同,只能结合实际去处理。 高级阶段其实就算是供给链的构建了,现在盛行的BPR理论,安排流程再造。往往跨国公司都是请咨询公司在做,价格不菲,包含同职业优秀企业的相关目标的获得,当然也不是哪一个人能做得好的。 假如想自己做,那么需求厚实的根底,以及丰厚的施行经历,尤其是细节方面的考虑。这个您能够多参阅一些事例!别的对数量分析的才能要求比较高。供货商办理方法一.总则 1.为了安稳供货商部队,树立长时间互利供求联系,特拟定本方法。 2.本方法适用于向公司长时间供给原辅材料、零件、部件及供给配套效劳的厂商。 二.办理原则和体制 1.公司收购部或配套部主管供货商,出产制作、财政、研制等部门予以帮忙。 2.对选定的供货商,公司与之簦订长时间供给协作协议,在该协议中详细规定两边的权力与责任、双言互利条件。 3.公司可对供商鉴定信誉等级,依据等级施行不同的办理。 4.公司定时或不定时地对供货商进行点评,不合格的免除长时间供给协作协议。 5.公司对零部件供给企业可颁布出产配套许可证。 三.供货商的挑选与评级公司拟定如下挑选与鉴定供货商等级的目标体系。 1.质量水平。包含:(1)物料来件的优良品率;(2)质量确保体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。 2.交货才能。包含:(1)交货的及时性;(2)扩展供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订购货的批应才能。 3.价格水平。包含:(1)优惠程度;(2)消化提价的才能;(3)本钱下降空间。 4.技能才能。包含:(1)工艺技能的先进性;(2)后续研制才能;(3)产品设计才能;(4)技能问题材的反响才能。 5.后援效劳。包含:(1)零散订购确保;(2)配套售后效劳才能。 6.人力资源。包含:(1)经营团队;(2)员工素质。 7.现有协作情况。包含:(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占份额;(3)协作年限;(4)协作和谐联系。 详细挑选与评级供货商时,应依据构成的目标体系,给出各目标的权重和打分规范。挑选程序。 1.对每类物料,由收购部经市场调研后,各提出5~10家候选供货商名单; 2.公司树立一个由收购、质管、技能部门组成的供货商评选小组; 3.评选小组初审候选厂家后,由收购部实地调查厂家,两边协填调查表; 4.经对各候选厂家逐条对照打分,并计算出总分排序后决议取舍。 四.核准为供货商的,始得收购;没有经过的,请其持续改进,保存其未来候选资历。五.每年对供货商予以从头评估,不合要求的予以淘汰,从候选部队中再行补充合格供货商。六.公司可结供货商划定不同信誉等级进行办理。评级进程参照如上挑选供货商方法。七.对最高信誉的供货商,公司可供给物料免检、优先支付借款等优惠待遇。八.办理办法 1.公司对重要的供货商可派遣专职驻厂员,或经常对供货商进行质量检查。 2.公司定时或不定时地对供货产品进行质量检测或现场检查。 3.公司削减对个别供货商大户的过分依靠,涣散收购危险。 4.公司拟定各收购件的检验规范、与供货商的检验交接规程。 5.公司收购、研制、出产、技能部门,可对供货商进职事务辅导和训练,但应注意公司产品中心或关键技能不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、契合公司出资政策的供货商,能够出资入股,树立与供货商的产权联系。

  首先第一步就是匿名用户解释的,搞清楚关系力量对比。你care的点,供应商care的核心利益。

  谈判,不仅仅是价格的谈判。也是一种筹码谈判,你有供应商想要的,他才会听你废话。要不然,你一个人,是推不动整个供应商的。

  第二步,供应商的老板。如果老板不重视,不知道你要干嘛。结果是很惨的。其次是供应商管理层。

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